▲王義芳 資料圖
同志們：
這次精細化管理經驗交流現場會是經集團研究決定召開的，是集團提出精細化管理以來的一次經驗總結和經驗介紹，這次集團要求各單位的主要領導、主管領導以及主管部門和集團有關部門的領導參加，另外也邀請了12家民營企業的領導來參加這次會議，體現了我們整合以后大家庭的概念，實際上也是我們相互學習和交流的一個機會。
在今天的會議上，六家單位從不同的側面介紹了各自的精細化管理經驗，唐鋼不銹鋼公司介紹了關于優化庫存降低資金占用的情況，礦業公司司家營鐵礦介紹了如何加強礦山的精細化管理，唐鋼介紹了降低能源成本費用方面的經驗，邯鋼介紹了在設備管理方面的經驗，舞鋼介紹了在產品研發方面的經驗以及衡板在項目方面的管理經驗。另外，在下發的經驗介紹材料里面，還有11家單位做了書面經驗介紹。會后各單位都要認真的看一看，通過交流相互學習，取長補短，總結我們三年來在精細化管理方面的經驗，查找在管理方面存在的不足，真正使精細化管理落到實處，推動集團各項工作的開展，下面我講以下幾點意見。
一、精細化管理為集團充分發揮整合優勢、有效應對危機挑戰發揮了極其重要的作用
集團組建之初就面臨著多方面的嚴峻考驗。一是突如其來的金融危機對鋼鐵工業帶來巨大的沖擊，生產經營形勢十分困難；二是集團剛剛組建，沒有成熟模式可循，整合工作極其復雜、繁重；三是集團不僅在整體實力上與國內外一流企業有較大差距，而且各企業裝備和管理水平參差不齊，發展很不平衡。因此，盡快發揮整合優勢，迅速提升綜合競爭實力，有效應對金融危機挑戰，是集團組建后面臨的迫切任務。在此情況下，集團連續三年將“精細管理”列為中心工作之一，以創建“管理一流、隊伍一流、產品一流、環境一流的科學發展示范企業”活動為契機，不斷強化基礎管理、持續推進管理理念和方式方法的創新，在提升競爭實力、發揮整合優勢、應對市場挑戰方面發揮了巨大的作用，取得了諸多成績。
1、管理基礎工作明顯加強，管理體系進一步完善
基礎管理工作的不斷完善和提升，是推進精細化管理的應有之義。集團推行精細化管理以來，各單位從加強基礎工作入手，一是進一步完善制度、夯實基礎，提高管理的專業化、規范化水平；二是完善組織架構、明確部門職責，修訂規章制度，減少管理盲區；三是開展崗位標準化作業，細化優化崗位工藝技術規程、安全操作規程、設備維護點檢規程，規范作業人員行為，全面提高了職工綜合素質和操作水平。在這一過程中，各單位將精細化管理與管理體系的提升密切結合，推進質量、環境、職業健康安全管理體系一體化，實施卓越績效管理模式，以管理體系的精細化促進生產經營的高效化。
2、體制架構逐步完善、細化，整合優勢充分發揮
集團組建后，面對嚴峻的市場挑戰和實質性整合的緊迫任務，將精細化管理思想滲透到整合過程中。其中，通過組建三大專業公司，構建“大營銷”格局，定期召開專項務虛、研討會議，不斷細化完善在大宗原燃料采購、產品銷售、進出口業務方面的職責劃分、流程優化、資源配置，將業務和資源的整合做實做細；通過實施資金集中管控，內部統籌優化，清理內部賬戶，降低存量資金，提高了資金使用效率，降低了資金成本。三年來，在營銷整合和資金集中管控上創造了與市場因素無關的整合效益70億元，實現了我國鋼鐵企業在實質性整合上的重大突破，得到社會各界的高度關注與充分肯定。
3、經濟技術指標得到改善，品種結構進一步優化
集團組建伊始就遭遇金融危機沖擊，客觀上使集團精細化管理的重點落在了“挖潛增效”上。集團緊緊圍繞經濟技術指標和品種結構的不斷優化，構建了覆蓋全集團各子分公司、追蹤國內一流企業的分類對標體系，采取定期對標、經驗交流、品種效益排序、全員勞動競賽等多種形式，深化對標挖潛活動。一是促進了各項技術經濟指標的持續改善。集團16項主要技術經濟指標進入行業前三名，10項指標位居行業第一，2010年同口徑成本降低額達78億元。二是通過研發體制、機制的不斷創新，通過品種效益分析的細化，客戶、區域、價格優化工作的細化，產線分工的細化，不斷優化產品結構。2010年集團全年開發新產品120余個，銷售新產品290萬噸，新產品貢獻率為8.5%；生產品種鋼2050萬噸，品種鋼比例達到60%。
4、人員素質不斷提高，隊伍建設得到加強
集團牢固樹立“人才資源是第一資源”的理念，深入實施人才強企戰略，依靠高素質的員工隊伍實現精細化管理。一是全集團范圍實施中高層管理人員大規模交流，促進企業文化、管理經驗的傳播和升華；二是加大干部培養力度，其中與省委黨校、北京科技大學聯合舉辦了13期共846名子公司中層干部和優秀年輕干部參加的干部輪訓班，隊伍素質明顯提高；三是創新績效考核體系，按照“全面考核、突出業績”的原則，細化完善對領導班子、領導干部、總部部門的考核內容、評價指標、考核述職程序、考核結果與使用、薪酬掛鉤辦法等，充分發揮了激勵作用；四是普遍開展各類崗位練兵、技術比武和勞動競賽，舉辦了首屆“河北鋼鐵杯”職業技能大賽，鍛煉和鼓舞了職工隊伍。
5、精心打造示范企業，發展環境徹底改善
集團組建后在管理領域推行的第一個大型活動——“創建科學發展示范企業”活動，為集團精細化管理開了一個好頭。兩年多來，鋼鐵主業各子公司以清潔生產、節能減排為突破口，實現了廠區面貌、物流秩序、環保指標的極大改善，開創了集團單項工作實現“國內領先、國際一流”目標的突破，極大提升了生產經營指標，提升了員工工作、生活環境和幸福指數。同時，創建“科學發展示范企業”活動對集團建設資源節約型、環境友好型鋼鐵企業奠定了基礎，創造了鋼鐵企業清潔生產、低碳制造、綠色發展，員工、企業、社會和諧發展的成功典范，展示了集團承擔社會責任的良好形象，為企業發展贏得了寶貴的時間和良好的輿論環境。比如，大家參觀的唐鋼不銹鋼公司，在集團組建以后，開始創建科學發展示范企業活動，企業本身所處的環境比較差，但是他們以較高的目標深入推進精細化管理，經過不懈的努力，使不銹鋼公司的面貌發生了巨大的變化。
6、創新意識全面增強，管理創新成果豐碩
推動管理體制、機制和方法的不斷創新，是將精細化管理落到實處，解決生產經營實際問題的唯一途徑。集團組建以來，大力倡導創新文化，鼓勵管理創新實踐，積極交流和推廣集中服務區、能源管理、庫存管理、日核算等創新經驗，使管理創新和精細化管理工作相互促進，取得了管理創新的豐碩成果。2010年，集團《大型鋼鐵企業聯合重組后的戰略性整合》榮獲國家級管理現代化創新成果一等獎，唐鋼、邯鋼和承鋼分別獲得國家級二等獎；在中鋼協企業管理現代化創新成果評選中，集團有24項成果獲獎。
在推進精細化管理活動中，各子分公司、管理部門根據自己的實際，突出重點，從不同角度入手，創造了很多很好的經驗和做法。今天介紹經驗的6家單位就是在精細化管理活動中涌現出的先進代表。唐鋼公司將能源管理作為深化精細化管理的重頭戲，強化能源成本概念，優化系統運行，能源綜合利用水平顯著提高，噸鋼降低了102元，去年總能源成本降低9億元。唐鋼不銹鋼公司通過統籌優化，取消55個小倉庫，對庫房實行一級管理，最大限度地降低資金占用，一年減少費用支出5200萬元。這是需要一種魄力的，要是沒有這種管理理念和創新，沒有這種膽識，我想這個工作也很難做下去。我們可以算一算除了幾家盈利的企業以外，其他幾家企業要盈利8000萬談何容易。但我們從系統優化，從管理入手，就能夠把它拿到，一方面降低了費用，另一方面也可以緩解資金壓力。邯鋼公司在設備管理上導入了全面生產維護（TPM）管理理念，以設備管理精細化為目標，全面優化設備管理體系建設，實現了設備管理的全面提升，我想這些經驗也都值得大家來借鑒。礦業公司率先在司家營鐵礦建成了精細化管理樣板區，形成囊括生產經營多領域、獨具特色的礦山精細化管理模式。大型的礦山就要有現代化的裝備，現代化的裝備就要有現代化的管理，司家營鐵礦實行準軍事化的管理。比如，我們看到的檢修間平臺，就是職工自己來研究制作的，檢修件放到這個臺子上。我不知道大家注意看了沒，一個是干凈了，一個是這些油還可以再利用，包括那個檢修小車，看似很簡單，這也是我們職工千方百計設計出來的，這樣檢修非常方便，收拾起來很整齊。包括庫房管理，遠離城市方方面面的條件比較差，現在能管理到這種程度，確實不容易。特別是看到職工交接班的活動室，把交接班記錄能寫的那么整齊，我想大家也應該認真的去學一學。舞鋼公司以挖潛增效動員大會為依托，狠抓產品研發和成本管理，不僅實現扭虧為盈，還進一步鞏固和提升了品牌優勢。衡板公司在冷軋鍍錫項目建設中全面實施精細化管理，確保了項目進度、質量、安全等各項指標，節省投資3億元。這也為我們各個單位在項目當中開始精細化管理樹立了一個樣板，不否認各單位在項目管理中所做的工作，千方百計從設計入手，包括施工管理招標一系列的工作，高標準高質量低成本的建成了一個又一個的項目，但是我想能做到衡板這么細的沒有，所以說有些工作并不是難度有多大，就看你認真不認真去管、去做。
集團其他單位也都按照精細化管理的要求，結合企業自身的實際情況，開展了卓有成效、富有鮮明特色的推進活動。如，宣鋼公司圍繞“精料、精管、精品”，努力打造精品長材基地。承鋼公司積極推動管理創新和釩鈦工藝精細化，努力打造釩鈦品種優勢。銷售總公司、采購總公司、國貿公司進一步細化、優化內部資源配置，挖掘整合、協同效益。財達證券細化客戶管理、營銷服務和業務整合，實現從節支領域向創收領域的重心轉換。燕山大酒店推行服務精細化，倡導“用心做事，用情服務”，不斷提高服務水平。
總結幾家發言單位的經驗，要真正把精細化管理落到實處，抓出成效，一是創造濃厚的精細化管理文化，一把手重視，領導班子分工協作，全體員工積極參與；二是精細化管理要與生產經營持續改進緊密結合，與解決實際問題緊密結合；三是重點圍繞“挖潛增效”這條主線，創造明顯經濟和社會效益。各子分公司要認真學習兄弟單位的好經驗、好做法，與本企業實際相結合，促進精細化管理再上新臺階，再創新經驗。
集團精細化管理取得了突出的成績，也存在許多差距和不足，必須在今后的工作中給予充分的重視，采取切實措施加以解決。我們這次的經驗交流現場會以后，各單位都要認真的總結、學習兄弟企業好的做法，特別是沒參加經驗交流，或者沒提到的一些方面，大家都要相互學習、取長補短。
一是發展還不均衡。這里面確實有起點不同的問題，我想這個不是關鍵，關鍵是認識到位不到位，特別是各單位的主要領導，在推進精細化管理過程中認識到不到位，這是一個關鍵的問題。有的企業還沒有能夠真正從戰略高度認識精細化管理，沒有真正從追求規模的粗放管理思想轉變到追求效益的精益管理思想，對精細化管理的理解還停留在查漏補缺的層次。這導致抓精細化管理的思路不清晰，重點不突出，力度不夠，員工參與不積極。我們講全員全方位的抓精細化管理，就是每一個環節每一項工作都要與精細化管理有關系。
二是存在表面化、形式化問題。部分同志把精細化管理等同于現場管理、形象工程，停留在基礎管理或者廠容治理的層次，甚至過度依賴資金投入和基礎建設，沒有切實將精細化管理與挖潛增效、提升品質的實際工作有機結合起來，與管理創新、爭創一流的目標結合起來。大家看到的司家營鐵礦職工活動室，里面的陳設非常實用、方便，并不是我們想象的搞一個活動室裝修的有多么豪華，所以我們就要本著不花錢、少花錢也要辦事，有些地方是不需要花那么多錢的，但是該花的我們需要去花，不該花的我們一分錢都不要多花。
三是跨單位、跨部門的精細化整合有待深化。集團實質性整合取得了令人欣喜的成績，但畢竟是在摸索中前進，在體制變革、機制創新、板塊銜接、流程優化、溝通配合和激勵機制等方面都需要進一步細化、優化，使整合工作不斷引向深入，提升全集團一體化、協調化、快速化的市場反應能力。這點我想在三大經營公司還有很大的潛力可挖。這是我講的第一點問題，也是我們推行精細化管理三年以來所取得的一些成效。
二、精細化管理是集團順應鋼鐵工業發展趨勢，加快轉變發展方式，實現由大到強新跨越的戰略舉措
首先，實施精細化管理是中國鋼鐵工業轉型發展的戰略需要。當前，世界經濟發展存在很大不確定、不穩定因素，我國經濟社會發展也處在重要戰略機遇期，黨和政府已經明確“十二五”期間要“以加快轉變經濟發展方式為主線”，這都對中國鋼鐵工業提出了新的歷史任務。目前，中國鋼鐵工業低增長、高成本、低盈利的發展趨勢，既面臨著鋼鐵產品需求總體低速增長、產能過剩向中高檔產品擴展、原燃料成本不斷攀升、節能減排壓力逐年加大等嚴峻挑戰，又面臨著抑制通貨膨脹、收縮銀根的宏觀調控環境。這個大趨勢、大環境要求中國鋼鐵工業必須加快轉變發展方式，走集約效益型、資源節約型、環境友好型發展道路，必須實施精細化管理，在有限的市場、有限的資源中挖掘最大的效益。其次，實施精細化管理是集團實現由大到強新跨越的戰略需要。集團要努力實現“調整結構、做優做強”的歷史任務，必須抓住鋼鐵工業轉型發展的歷史機遇，充分發揮裝備優勢和規模優勢，集中打造成本優勢、品種優勢。這就需要我們必須打造一支精干高效的隊伍，在研發上打造創效精品，在生產上精耕細作，在管理上精益求精，在操作上精準有效。因此，深入推進精細化管理，不僅是集團年度“三大任務”之一，更是集團“十二五”及今后發展的戰略性舉措，是實施“科技引領、創新驅動”的管理基石，務必引起大家的高度重視，重點明確以下幾個方面的任務：
1、以激發企業活力和創造力為核心，狠抓管理體制和機制創新
目前，集團橫跨鋼鐵、資源、機械、金融、物流五大板塊，鋼鐵主業下轄7家核心企業，實質性整合新設5家子分公司，管理幅度廣、層級多、事項雜、流程交錯，管理的難度成倍增加，必須借助精細化管理，有效防止決策遲緩、反應遲鈍、推諉扯皮等大企業病。首先，必須在廣泛研究國內外大集團先進管控模式、深入總結集團管控實踐的基礎上，借助精細化管理推動體制、機制創新。要以“充分發揮集團、子公司兩個積極性，實現集團效益最大化”為根本原則，“以“管控到位、協調得力、指導有方、工作高效”為工作方針，進一步深化整合，創新集團管控模式和鋼鐵主業一體化運作模式，實現集團運作高效、反應快速、溝通順暢，激發全集團的活力和創造力。其次，要充分利用現代化管理手段，加快推進集團信息化建設，為集團科學決策、數據共享、精細管理打造良好平臺。重點是深化業務整合，理順業務流程，建立覆蓋全集團統一的內部信息門戶和辦公自動化系統，完善改進現有銷售、采購、國貿業務系統，建立以財務為中心的集團ERP系統，開發戰略績效管理、人力資源管理、研發體系管理、決策信息管理等應用系統，并按照集團管控模式優化持續改進，逐步建成具有河北鋼鐵特色的特大型集團信息系統，用信息化手段去保證精細化管理的落實。
2、以增創效益為核心，提升產品綜合競爭優勢
效益是企業發展的基礎，是企業做強做優的有力支撐。當前集團全員全方位精細化管理的重要任務之一，就是向管理要效益，挖掘出成本、費用潛力，挖掘出營銷潛力，創造“真金白銀”的效果，提升集團產品綜合競爭優勢。首先，各單位要把挖潛增效作為精細化管理的主線，把經濟效益作為開展精細化管理的最重要評價標準。要結合當前經濟形勢和工作實際，以降低能源成本、優化爐料結構、優化庫存資金占用等重點工作為切入點，進一步挖掘成本、費用潛力。其次，要進一步深化對標挖潛工作。通過細化當前對標體系，分裝備、品種、工序，與國內一流企業、同類裝備和品種對標，深入分析差距原因，采取有力措施確保整體指標水平邁入“國內領先、國際一流”行列，不斷進步。第三，要加大資金的精細化管理力度，積極籌備財務公司，強化資金集中管控，充分挖掘資金聚合效益，降低集團負債水平和財務成本。第四，要建立精細化的營銷機制，細化品種規格效益排序分析，強化高效益品種研發，優化產線品種定位，提升直供直銷比例，落實“以效定銷、以銷定產”；不斷優化采購渠道，統籌物流資源，大幅度降低采購物流成本。最終依靠精細化的營銷強化產品的低成本、高性價比競爭優勢，提升產品創效水平。
3、以規范化、標準化為核心，進一步夯實企業管理基礎工作
當前在集團管控層面和子公司內部管理層面，都還存在很多職能交叉、職責不清、管控不力、管理粗放的現象。同時由于集團點多面廣，子分公司起點參差不齊，人員素質良莠不一等客觀因素，企業基礎管理工作發展不平衡、不協調。各單位要把夯實基礎工作作為精細化管理的首要任務，提高基礎管理的標準化、規范化水平。要對部門職能、崗位職責、業務流程、規章制度等進行全面的梳理與修訂，掃清管理中存在的死角和盲區。要逐一建立起各項具體工作科學量化的工作標準，各崗位各工種建立起簡練方便的操作標準，形成規范化作業。要不斷提高規章制度管理水平，做到職責清楚、管理到位，保持規章制度的時效性、科學性、可操作性。
4、以提高執行力為核心，加強職工隊伍建設
管理最終要通過人來實現和落實，精細化管理尤其如此。一是要強化企業文化落地工作，將企業共同愿景與員工個人成長密切聯系起來，從而形成精細化管理文化，將精細化管理變成員工自發自覺的愿望和行動。二是要對關鍵員工提供職業生涯輔導，幫助重點員工明確生涯愿景、職業定位、發展方向、行動計劃。三是建設三支人才隊伍發展通道，建立科學的薪酬體系和激勵機制，使員工有明確清晰和暢通的成長預期。四是進一步完善員工培訓，建立健全分層培訓體系，形成融合生命教育、學歷教育、技能教育和情趣教育的豐富的教育內容體系，實施內部師資與社會機構相結合的培訓方式，全面提升員工隊伍素質。五是進一步完善績效考核評價體系，突出業績指標，將績效評價作為激勵員工投身精細化管理的重要手段，充分激發員工行動力。
5、以國內領先、國際一流為標準，繼續深化科學發展示范企業建設
創建科學發展示范企業是一項長期工作，要以改善企業發展環境、樹立企業社會責任形象、提升節能減排創效能力為主要內容，以國際一流為標準，深化、細化各項工作，把創建活動逐步引向深入，把工作重點逐步由廠容治理、物流優化向全面清潔生產轉移，向創建資源節約型、環境友好型企業轉移，率先實現我國鋼鐵大集團全面實現國際一流清潔生產水平的突破。
三、高度重視、認真謀劃、扎實抓好精細化管理的組織領導與協同推進工作
實現集團的由大到強，精細化管理是必走之路。所以我們把精細化管理作為集團三大任務之一，各級領導干部在精細化管理中發揮關鍵作用提幾點要求。
1、充分認識精細化管理的戰略意義
各級領導干部要充分認識精細化管理在應對鋼鐵工業發展趨勢、實現集團由大到強新跨越中的戰略意義，并結合本企業發展目標認識精細化管理的意義與作用，積極宣傳倡導精細化管理文化，積極實踐精細化管理要求，引領全體員工提高對精細化管理的認識與認同，帶領全體員工投身到精細化管理工作中。這是領導意識、認識、觀念的問題，我想各級領導要是做不到這一點，就不可能帶領員工抓好全員全方位的精細化管理。
2、以創新意識開創精細化管理工作新局面
首先，精細化管理是一種管理思想，從管理體系上看，涉及到卓越績效模式、三位一體管理體系；從管理方法上看，涉及到6S、6西格瑪、流程再造、學習型組織；從管理手段上看，涉及到ERP、辦公自動化、物聯網等。這就需要我們大量學習和掌握這些新理論、新知識、新方法，在實踐中大膽創新。其次，集團各子分公司發展歷程、文化積淀、管理基礎、裝備水平、人員素質各不相同，在推行精細化管理工作中，必須結合自身實際加以創新，形成特色，取得實效。
3、把精細化管理落在實處、抓到細處
企業管理在戰略層面上，講究“做正確的事”；在方法層面上，講究“正確的做事”；在實踐層面上，講究“把正確的事做精做細”。精細化管理是管理最終落地的環節，是管理工作最終體現效果的環節，是整個企業管理的基石。首先，要把精細化管理落在實處，不能滿足于廠容廠貌、外觀形象，要真正讓精細化管理成為企業文化的一部分，成為融入員工血液的行為習慣，在市場開發、客戶管理、品種研發、物流優化、爐料配比、產線定位、勞動效率、人才培養等各個環節，精細化管理都要發揮作用，這就是我們所要講的全員全方位的推行精細化管理；其次，要突出把精細化管理抓到細處，從機構職責劃分開始，將各項工作流程全面理順，落實到每一個環節，每一個崗位，每一個時點，每一個地點，每一項標準，每一次考核上，使整個生產經營日常管理成為一架精密鐘表，一旦啟動就能自動、準確地運行起來。
在這里我要講幾個大的方面，一是三大經營公司，就是銷售、采購和國貿公司，應該說這三大公司在集團整個經營當中是舉足輕重的。我們講每一個環節每一道工序，要降低幾塊錢的成本有時是很不容易的，從運行的軋鋼系統、煉焦系統、煉鋼系統等來進行系統優化，有些環節可能就優化出幾塊錢，有些可能就幾毛錢，但是在三大經營公司潛力很大，而且這方面我們有很多的工作要去做，所以今年我們要求企管部門考核三大公司如何發揮整合的優勢。過去我們講，采購不能比別人高，銷售不能比別人低，我想這是最起碼的要求，這是完全按照市場的規律運作。現在市場信息這么靈通，我們最應該要做的就是如何發揮集團的整合優勢。比如，在采購方面，我們要發揮大集團采購的協價優勢，對整個物流體系進行優化，考慮資金占用和庫存，這里面有很多的工作要做。二是我們現在港口包括廠區存了800萬噸的外礦，必須要把外礦壓下來，壓一半絕對能夠保證生產，400萬噸礦就占用資金50多個億，一年的財務費用3個多億，于總下一步要具體落實，一定要拿出時間進度表來，要實實在在把這個庫存降下來，這是我們必須要做的，實際上這就是我們整合效益的發揮。三是港雜費用問題，一定要統一標準，要招標，把整個費用降下來，我們一年費用有40個億，這里面有很大的潛力。四是香港貿易公司這個平臺如何利用，現在國內的利率、準備金率一直在提高，而香港的利率相對很低，要把這個平臺利用好。五是要把資金有效的利用起來，把集團外幣統一規范管理起來，包括各單位的貼現，只要我們把工作做細，效益就會出來。六是精細化管理體現在方方面面，比如，我們一直把燕山大酒店作為精細化管理樣板，各方面的工作做得比較細。通過在香港的體會，我們仍然要加強自身的管理，進一步去細化各項工作。七是關于精細化管理當中的精細化，我們在創建科學發展示范企業方面，做了很多的工作，使我們的環境和面貌發生了根本性的變化，但是我們要精打細算的把各項工作做好，有些該花的錢要花，不該花的錢一定不能花。八是各級領導干部的責任意識，在思想上要想著把事情辦好，而且要有一定把事情做好的決心，這樣才能帶領廣大干部職工把企業的各項工作做好。
4、通過抓典型、樹標桿以點帶面
集團職能部門要積極開展調查研究，及時發現、總結子分公司典型經驗，組織學習、交流先進做法。各子分公司要虛心學習兄弟單位做法，在精細化管理工作上開展對標活動；要結合自身實際，積極選準突破口，選樹先進典型，發揮示范帶頭作用；要及時將精細化管理成果轉化為先進管理體系、制度，實現精細化管理的標準化、規范化。我想會后大家不要去簡單的傳達貫徹，不要走形式，關鍵是怎么把工作落到實處。我們開會并不是要造聲勢，而是要把工作落到實處，最后見到實實在在的效果。
同志們，精細化管理是集團充分發揮整合優勢，積極應對市場挑戰，開創“十二五”科學發展嶄新局面，實現由大到強新跨越的重大戰略任務。我們一定要認真貫徹落實這次會議精神，堅持更高站位、更高標準、更嚴要求，進一步提高思想認識，增強緊迫感和責任感，堅持以挖潛增效為主線，以不斷提升盈利能力為檢驗標準，突出重點、狠抓關鍵，不斷總結推廣精細化管理經驗，創新精細化管理方法，豐富精細化管理內涵，精益求精地搞好生產經營各項工作，爭取在較短時間內把整個集團的精細化管理水平提高到一個較高的層次，以管理的全面加強和改善，促進集團核心競爭力的快速提升，加快實現“建設國內領先、國際一流鋼鐵企業”戰略目標。
謝謝大家！
