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2015年，首鋼長鋼的鋼材庫存量偏高，損失近億元。為有效規避市場風險，減少資金占用量，新的領導班子開始對生產組織模式進行變革，明確提出“低庫存保生產”（即低庫存運行模式），要求以臨界安全生產保供量，對大宗燃料、輔料、自產中間產品、成品庫存量設置上下限，全面建立起生產庫存預警管理機制，確保資金占用量最少。

制度的出臺，給生產組織帶來不小挑戰，如何確保爐子有料“吃”？煉鐵廠相關負責人介紹，當時，煉鐵工序剛與燒結合并，在各種機構職能還不完全明朗的情況下，就面臨這一棘手難題，經常是周一訂了貨，周二就沒有了，而要保生產穩順，就必須做好預控和結構調整，上道工序要與采購中心緊密配合、連成一體。

按照這個思路，首鋼長鋼一實行就是5年。現在除了期貨要走一定程序外，現貨只要與采購中心溝通協調好，10分鐘左右事情就能落實到位。與原先復雜的程序相比，現在的管理機制不僅能適應瞬息萬變的采購市場，也有效規避了原先上下道工序間的推諉扯皮。

今年初以來，突如其來的新冠肺炎疫情打亂了鋼企的生產節奏，鋼鐵行業及企業處在“高產量、高庫存、高成本，低需求、低價格”的多重壓力下。這時，一直以來實行低庫存運行模式的首鋼長鋼發揮自身優勢，提出了“指標不調、任務不減、目標不動”的“三不”工作方針和實現經營生產“開門紅”的目標。

圍繞這一方針與目標，首鋼長鋼生產調度中心制訂了疫情期間的生產組織方案等，在總方向保高爐穩順的前提下，低庫存經營管控——原料實行經濟庫存，鋼材實行低庫存。理論是可行的，但實際操作起來，仍面臨不少困難。

其中，鐵前工序因庫存低，遇到了單個品種采購不回來的情況。對此，首鋼長鋼著手強化原料配比調整。比如，面對由于距離較近的煤種沒有進行冬儲，恰逢疫情期間物流中斷，導致焦化生產陷入困頓的問題，他們迅速調整生產方案，調整配煤結構，降低該煤種配比，同時科學管控生產指標，保證高爐穩順。

面對廢鋼采購不進來的情況，煉鋼工序及時將原先的鐵水比指標從840千克/噸調高到880千克/噸甚至900千克/噸。雖然2月份鋼產量一度受到影響，但首鋼長鋼抓住3月份復工復產的有利時機，努力把前期的虧損補回來。

軋鋼工序則根據當時的市場需求，調整鋼材品種。比如，當市場需要圓鋼時，首鋼長鋼就犧牲產量指標，解決生產工藝問題、設備能力問題，全力以赴生產圓鋼。換句話說，哪怕是一點邊際利潤，首鋼長鋼都不放過。當遇到市場沒有成品需求時，他們就研究鋼坯的市場，想方設法將富裕的鋼坯消耗掉，不僅保證了工序間的動態平衡，也爭取到了利潤的最大化。

近年來，針對檢修項目，首鋼長鋼總是提前謀劃、提前安排、有序進行。今年3月份，首鋼長鋼分兩個階段組織生產，把各種檢修放在前半個月集中進行。該公司生產處負責人介紹，這樣做不僅可以達到檢修更精細、設備事故更少、非計劃停機更少的目的，而且可以把對系統生產的影響降到最低。待所有檢修項目完成并奠定生產基礎后，后半個月則按低鐵水比模式進入生產作戰狀態。

就在生產調度環節高效運轉的同時，以保供為天職的采購環節克服“不是沒資源，而是有資源沒物流”的客觀實際困難，想方設法讓原料進來。據首鋼長鋼采購業務人員介紹，該公司廢鋼日用量在2000噸左右，為了確保原料供應，他們需要與數十家企業聯系，一點點拼湊到這個量。

一邊是采購環節面臨著重重困難，另一邊則是銷售不出去產品，這是首鋼長鋼疫情期間最大的經營難題。“脹庫”不僅占用資金，而且影響到了企業的現金流，企業經營如何順暢進行？該公司黨委要求“不講客觀，降庫存”。銷售職工在公司領導的總指揮棒下，每日成百個電話協調數不清的工地、溝通數不清的客戶，談判一輪又一輪，只為尋求市場訂單。據了解，該公司銷售職工獲得最高的月績效獎金達到5位數，從側面反映出職工們的付出。管理的創新，落地的舉措，實打實的作風，換來庫存從11萬噸直降至2.9萬噸（4月末）。

不難看出，首鋼長鋼從原燃料、庫存、生產現狀、市場需求這些要素的客觀現狀出發，又不屈服于客觀現實，所進行的思維變通、采取的管理舉措、實施的資源最優化配置，都促生了生產力這一發展紅利。于是，有了今天的不論疫情如何變化，他們都能做到泰然處之；不論市場如何震蕩，他們都能想方設法把利潤裝進企業的口袋。

近年來，首鋼長鋼的降本增效工作拉動作用持續顯現：2014年~2024年，該公司生鐵成本從行業排名第47位升至行業第三，從比行業平均水平高97.04元/噸到低176.91元/噸，背后是經營理念實現了從鐵前一體化的“一個一體化”到礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化的“三個一體化”的跨越。

今年第一季度，該公司生鐵成本累計行業排名第三；焦炭成本行業排名第一（2月份），低合金鋼坯制造成本行業第一（3月份）；4月份鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續降低，燃料比較去年同期降低7千克/噸。

今年，首鋼長鋼按照首鋼集團部署，制訂了小指標競賽方案。該方案里提到了A、B、C三類指標。A類指標是要求進入行業前十的指標。其中，高爐利用系數屬于A類指標。今年前4個月，長鋼9號高爐利用系數均進入了行業前十。9號高爐作業長對于這樣的排名卻說“這是焦化廠做的貢獻”。他說，高爐利用系數的穩定向好，焦炭質量至關重要。焦化廠科學調整配比，強化管理，使焦炭質量上了一個臺階。高爐“吃”到了質量好且指標穩定的焦炭后，就顯得異常“溫順”，爐況也不再波動。高爐的穩定順行，不僅生產出一爐爐合格鐵水，也減輕了職工的勞動強度。

另一位工作了多年的爐前職工說：“首鋼長鋼生鐵成本控制這幾年在行業里的成績是振奮人心的，這與公司大力度進行的一體化制度改革密不可分。”首先是對高爐改革，從“吃”精料變為“吃”經濟料；其次是對工序改革，煉鐵、燒結合并；再次是對職能部門改革，生產部門與職能部門掛鉤考核；最后是對具體業務流程改革，使用權大于采購權……這些措施有效、科學地帶動了各單位從領導到職工思想上巨大的變化，一向安于現狀、善于陳規守舊的廣大干部職工開始改變，“一體化經營”大局觀逐步形成。

2015年，首鋼長鋼董事長賈向剛帶領班子成員，在完成產能置換后，建設了如今的135萬噸/年的新焦化。當時資金異常緊張，市場一片冷酷，首鋼長鋼咬緊牙關實施了這一項目，不僅利用了長治當地的煤資源優勢，減少了后期焦炭的運輸成本，而且自己的高爐也結束了吃百家飯的歷史，實現了指標穩定、高爐穩定，為降本增效奠定了堅實基礎。

追夢前行，風正一帆懸。5年來，首鋼長鋼實物勞動生產率從252噸/人·年提升到615噸/人·年，鋼鐵主業在崗職工從11320人縮減到3854人，機構總數從54個減至33個，噸鋼利潤超過行業平均水平，職工收入翻番……2023年，長鋼制訂了全面提升企業高質量運行水平、實現“十三五”圓滿收官的經營目標；制訂了進口礦價格跑贏普指5美元/噸、國內原燃料跑贏市場1%、鋼材銷售跑贏指數1%的目標；制訂了生鐵成本指標行業排名“保五爭三”、焦炭成本指標行業排名進入前三等目標。首鋼長鋼正穩步邁向高質量發展。